星洲网
星洲网
星洲网 登录
我的股票|星洲网 我的股票
Newsletter|星洲网 Newsletter 联络我们|星洲网 联络我们 登广告|星洲网 登广告 关于我们|星洲网 关于我们 活动|星洲网 活动

ADVERTISEMENT

ADVERTISEMENT

副刊新教育用心教育
8:00am 05/10/2022
简立峰:在Google没有意见就别来开会!
文/杨玛利

回忆在台湾时率领全台的超级人才,最强调知识的“共创”,也就是“”的力量。但台湾有不善表达、仰赖老板做决定的被动文化,Google如何带领团队最好的发挥?

2020年1月,Google台湾第一位员工、时任台湾董事总经理的简立峰,57岁宣布退休。许多人好奇,退休两年多来,简立峰都在忙什么?

简立峰职涯第一个15年,在台大与中央研究院从事研究;第二个15年在Google;现在进入第三个阶段,就是希望帮新创公司“出海”,打进国际市场。

ADVERTISEMENT

只当

简立峰设了一个很特别的教练模式:第一,他指导的对象是新创公司的创办人,而非公司。他不参与公司营运。第二,他只跟创办人一对一开会,像是个人教练,不会参与公司二个人以上的会议。第三,他都是被动。不主动约创办人见面。第四,他估算最多可担任约30个创办人的教练,努力协助他们,直到不需要他为止。

简立峰(鲁皓平摄)

【简立峰小档案】
◎现任/Appier沛星互动科技与iKala爱卡拉互动媒体的独立董事 ◎经历/Google台湾董事总经理,亦是台湾Google 1号员工。曾任职中央研究院、台湾大学资讯管理系

“我把自己当作公共财;一个成功的配角。”简立峰说,未来两年他仍计划持续这样做。除了分享退休后的工作重心,简立峰也分享在数位经济时代下,包容与协作的重要性。以下是简立峰分享他在Google所学到、未曾分享过的经验:

不只主动,要

问:在数位经济下愈来愈强调协作,要。你在Google是否体会到包容协作,东西方差异很大?

答:我觉得跟产业特殊性有关。我们的强项是制造业,这是阶层式产业,由上而下领导,每一个步骤都不能出事,追求良率最高。但以Google翻译为例,当时开发只有3个人,人不用多,可是每一个脑袋想法不同,所以困难不在于我该做什么,而是我们3个人的脑袋如何共创。这种文化强调扁平,刚好跟制造业相反,是由下而上的,这时,协作就更重要。为什么?因为3个人共创,3个人的目的要被同等尊重,不像制造业是一个老板的目的,大家去为他实现。

我在外商学习的过程发现,在协作之前,要先学“proactive”(积极主动。主动还不够,还要积极的主动)。有事情就要反映,有话就要讲,有不满就要说。但说,要有技巧,要说得让人家愿意听。

在Google工作必须积极主动,否则就没有能见度,没人看到你,你就没有影响力,不会有贡献。台湾的教育会假设所有在场的其他人都是权威者,就不敢讲自己的话,西方倒过来,你愈不是权威者,愈要急于表达,因为不希望自己的微小声音被忽略掉。

我以前对所有Google新人训练时,都先讲proactive这个概念,如果要存活下来,不proactive,你就没有能见度了,就没有人看到你了,没有能见度就没有影响力,没有影响力就不会有贡献。

Google企业参访(鲁皓平摄)

开会是创造知识的过程

问:Google开会文化如何?

答:早期Google员工还没有那么多时有一个规定,一个会议最多8个人,大家要勇于表达,超过8个人就不太能表达了。而且我们认为,如果你不表达意见,只是想听别人发表意见,那看会议记录就好,也不必来开会。这是会议管理的概念,会议本身就是知识产出的过程,英文叫“knowledge engineering”。有一个例子很特别,我刚加入Google的第三天,在总部开会,我看他们一直在吵。之后我看会议记录,发现两个创办人都在那个会议里面,可是我看不出来谁才是创办人,这就有趣了。

在Google会议里,你看不出来谁是老板,当然这是协作里头最极致的。可是最重要是这样吵归吵,会议结束,大家就事论事,不会涉及人身攻击,这是我在西方会议里头学到最多的,对事不对人,这很难,如果有人批评你这件事情没做好,你会觉得是批评你这个人不好,对号入座得很快。

问:Google现在还是8个人开会吗?

答:现在已经很难那么少人了。可是即便今天没有办法像以前开会那么少人,但资讯的透明度仍然超级高。有一群人开会产生的知识跟结果,其他没有开会的人也能很快学得到,那么这开会就很有价值。

Google这一点是不得了的,开会的人都要把会议记录尽量记好,会议记录就是协同档案,大家讲的内容直接打上去。这个过程就是一个知识,你的发言内容本身就是你的知识的创造。
比如说设计吸管,要弯多少角度,有多人讨论,不同意见会列在上头,那么以后的人永远都知道那个过程。而且争论不是所谓的0跟1的差别,而是有零点几的差别。会议记录不能只有通过、不通过,讨论的过程就是论述。

问:在Google,如果主管已经讲了意见,但您有不同想法,还敢表达吗?

答:数据。我们强调数据。在Google,比如说有个人讲一个A观念,你跟他不同,你不能说我不同意你,这是不被接受的。举例来讲,如果你觉得应该发展云端,而不是发展线下产业,可能有人说要发展线下,你就可以告诉他,你看到的数据是云端成长率比较高,线下成长率已趋缓,如果这是个事实,我们肯定要有不同想法,这是我们训练的讲话技巧。

Google企业参访(鲁皓平摄)
 

老板要学着“没肩膀”

问:如果两派意见不同,很难达成,怎么办?

答:在Google,自我意识很强烈的天才非常多。有高专注、高反应力的亚斯伯格症的人不少。面对这个族群,如果有两个人意见不同,都让他们去做。我们一般不say no。在Google大部分团队都是这样,我们很容易起两个方向,因为我没有办法在你们没有做前,确定谁对谁错,我们就让你做。

我以前有两个老外部属,都非常优秀。一个普林斯顿博士,一个是MIT博士,两人都想争取一个主管位置,彼此都觉得自己做得最好,可是我永远没办法为他们决定谁是leader,因为最优秀的人,是自己决定谁是leader。这个有点像欧洲的中世纪骑士,怎么办?让他们自己决斗。

有一天我就说,你们自己决定谁是leader。他们真的关起门来,两个人吵了3小时,在一个玻璃屋里头,你不知道他们在吵什么,真的就是面红耳赤。最后他们在白板上列出来个人的优缺点,分析完后,出来跟我说,他们的决定,谁是leader。

问:他们会不会觉得为何主管不自己决定,却让他们自己厮杀?

答:这个是一好问题,就是如何当成一个没有肩膀的主管。但你要做没有肩膀的主管前,要先赢得信赖,不管是合作或协作,最重要是信赖。组织的信赖感建立起来,冲突都不怕。但组织的信赖感如果没有建立起来,随时都会翻旧账。所以我敢这样做,也是要建立一定的信赖感。

问:这两个若都是台湾人,是否就做不到?

答:对。可能至少走一个,搞不好走两个。最多是走3个,连老板也走了。但这是一个很重要的经验,就是让当事者自己解决问题,而不是由老板来解决问题。协作有一点就是没有领导者,每个人都是领导者,它是共创,所以这个领导者本身一定要把最有价值的意见展现出来,不应该私自太快做完决定。

简立峰在两年前加入Appier董事会,借重他在科技产业的经验与对AI趋势的洞察,加速下一阶段的成长与创新。(苏义杰摄影)

不是“管”出来的

问:你在Google曾一次招募3个台大电机系前三名毕业生,都是顶尖人才,会不会很难管?

答:对顶尖人才,我们通常不用“管”这个字。我在Google时,全世界刚好3个主管上任,一个我,一个印度主管,一个西班牙主管,总部人资主管帮我们上课,说这家公司的人都太优秀,聪明人会自动自发,主管不需要“管”,而是需要领导力,员工才会听你的。我们就问他,领导力怎么产生呢?他笑笑说,领导力不是天生就有的,如果没有的话,只要做一件事:提供有用的协助。让你的同事感受到你对他有帮忙,久了就会产生领导力。

我非常受用,因为我是学术出身,在学术圈也不用“管”,而是用启发(inspire)。这让我在Google工作,方法很简单,就是对方的需求是什么,我能不能帮助他,久了,他们就服你了。

2022年第20届
大会主题:通膨·疫情·战争 变局中的挑战:共存、共荣、共好
日期:2022年10月26日-27日(星期三、四)
地点:香格里拉台北远东国际大饭店
详情请浏览峰会网站:
https://gvlf.gvm.com.tw/forum/2022/

 

更多文章:

钢骨森林里的森林学校 

Ohoh The Panda熊猫为老师发声 

舞蹈科学科系,舞者的身心后盾 

你的援手 改变他们的命运

调色师用七彩说故事 

打开全文
共识
Google
领导力
简立峰
知识共创
协作
团队发挥
创业家的教练
包容多元意见
积极主动
远见高峰会

ADVERTISEMENT

分享到:
热门话题:

ADVERTISEMENT

5天前
2星期前
1月前
2月前
2月前
3月前
你也可能感兴趣...
 

ADVERTISEMENT

ADVERTISEMENT